Remote Working

remote working

Propongo un punto di vista alternativo, nel dibattito aperto sull’efficacia del REMOTE WORKING come modalità di lavoro.

Un recente intervento di Tiziano Tassi, CEO di Caffeina, si soffermava sulla necessità di analizzare questo tema nel quadro della scelta “tra la concezione della produttività di un team come somma dei singoli, rispetto a quello di produttività di un team come moltiplicazione dei singoli”.

Parafrasando, io credo che la scelta a monte sia tra la concezione dell’impresa come un sistema chiuso che assume persone e ne paga il tempo, rispetto a quella di impresa come elemento di un sistema aperto che affida le proprie attività a persone e ne riconosce i risultati e le competenze.

Nell’analisi di Tiziano e nella giovane organizzazione di cui è a capo, si apprezza la lucidità di  valutare criticamente l’efficacia (anche) del remote working non per RUOLI o FUNZIONI, ma per attività. E non si può non concordare sul fatto che ci sono alcune attività che si svolgono meglio “da casa” e tante altre che richiedono invece la presenza in un luogo (non necessariamente l’ufficio) con gli altri.

Ma per troppe imprese italiane, le persone sono ancora riquadri di un organigramma e la “grande questione” del datore di lavoro è ben lontana dal riguardare lo “sviluppo delle persone” per ridursi invece al più banale dilemma: CONCEDERE o NON CONCEDERE il TELELAVORO, sacrificando un pezzo del controllo sul tempo dell’impiegato?

Ecco perché il remote working è oggi percepito come un traguardo (non solo dai millenials).

Ma il cambiamento è in atto. E ne siamo parte.

Perché le persone e le imprese meritano un futuro in cui il remote working sia solo una fra mille opzioni di lavoro agile e flessibile disponibili.

Magari, la peggiore.

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